Desde hace un par de décadas,
el abastecimiento desde proveedores internacionales ha sido una herramienta
estratégica de muchas compañías para reducir sus costos de compras, desarrollo y
venta de productos. Sin embargo, los escenarios globales son dinámicos y lo
único que parece no cambiar es el cambio en sí. Para poder seguir compitiendo,
muchas empresas han optado por la vía de desarrollar y fortalecer sus cadenas de
suministro apostando a los beneficios de la globalidad.
La ampliación de la cadena de
suministro hacia otros países y continentes implica enfrentar desafíos
comerciales y operacionales que por más que se analicen en el laboratorio de
nuevos proyectos, nunca van a develar los reales esfuerzos necesarios que se
requieren para llegar a un resultado exitoso. Estos esfuerzos exponen a la
organización a un universo de negocios totalmente nuevo en costos de inversión,
responsabilidades, formas de relacionarse con los socios, formas de
administración, cultura y principios. El resultado es que muchas veces el
aprovisionamiento desde proveedores extranjeros no genera los ahorros en costos
y beneficios esperados, porque los riesgos inherentes de la cadena de suministro
extendida no fueron debidamente comprendidos, evaluados y administrados.
En este artículo se expondrán
los costos ocultos de las decisiones de compra y errores más comunes que una
organización puede encontrar cuando toma la decisión de abastecerse desde el
extranjero, así como las estrategias que algunas de ellas están siguiendo para
abordar este problema y mejorar su competitividad.
Cuando un consumidor escoge
un ítem en el supermercado y se dirige a la caja para pagar, el precio del
producto debiese incorporar, exactamente, todos los costos asociados a la
fabricación y transporte del producto desde el proveedor hasta la tienda de
destino final, incluyendo obviamente, un justo y razonable margen de ganancia
para el fabricante y distribuidor – al menos es lo que señala la teoría
económica -. Si el valor percibido por el consumidor iguala o excede el precio
del producto, entonces el consumidor efectúa la compra. En ese momento el
negocio está hecho, el dinero cambia de mano y el retail contabiliza otra
transacción más de venta. Sin embargo, para el retail o distribuidor que acaba
de vender un producto que fue fabricado hace 75 días atrás por un contratista
chino y que tuvo que completar una compleja jornada hasta el exhibidor de la
tienda, las preguntas y dudas que empiezan a emerger son:
¿CUÁLES
SON MIS COSTOS REALES DE ADQUISICIÓN?
¿En qué moneda fue comprado
el producto? y ¿qué impacto tuvo el tipo de cambio en la valorización del
producto? ¿La cadena de suministro fue capaz de mover el producto en forma
eficientes? ¿Existieron gastos adicionales de desaduanamiento y manipulación por
el embarque? ¿Cuáles son los costos financieros reales de esta operación? ¿Mi
organización estará capturando en forma efectiva todos estos gastos para
incorporarlos al precio del producto? ¿Está dejando alguna ganancia este
producto?.
Si el supermercado
comercializara un único producto, las respuestas a estas preguntas serían
probablemente inmediatas y precisas. En la práctica, dependiendo del formato, un
supermercado puede manejar desde 5.000 a 100.000 productos distintos. En estas
circunstancias, identificar la contribución real de cada producto a las
utilidades de la compañía es mucho más complejo e incierto cuando muchos de los
costos involucrados en el proceso de transporte y comercialización son
indirectos, y su asociación a nivel de producto resulta complicado.
EL
CONCEPTO DEL “LANDED COST”
El concepto de valor “landed”
de un producto (en español, costo de aterrizaje o costo de desembarque) existe
desde hace bastante tiempo. Definido de manera simple, el costo “landed” de un
producto corresponde a la suma de todos los gastos de compra, transporte e
importación desde un lugar a otro, dentro de un mismo país o desde el
extranjero, incluye los gastos de transporte nacional/internacional, costos de
manipulación, seguros y costos de internación de la mercadería. El costo
“landed” considera costos que se descomponen en las siguientes categorías:
Costo de
compra
Costos de transporte
& manipulación
Derechos aduaneros,
aranceles y costos de internación
Gastos de agente de
aduana
Almacenamiento
Transporte
Desconsolidación
Gastos de
embalaje
Daños &
mermas
En forma simple, el valor
“landed” de un producto es la agregación de todos los costos de un producto
hasta el punto donde genera ingreso, típicamente la tienda. Muchos intentos de
estimación de los costos “landed” tienen problemas con la obtención de los
datos; hecho que se agrava principalmente por las siguientes razones:
Aislamiento entre
departamentos de la compañía desincentiva traspaso e integración de información
Distintos sistemas informáticos manejan información relacionada en forma
dispersa. En el proceso abastecimiento participan diferentes agentes de la
cadena logística que manejan información en forma separada. Por lo tanto, la
información de costos logísticos debe obtenerse de distintas fuentes, con
desfases de tiempo importantes y en forma muy agregada que dificulta la
asociación de los costos a nivel de producto.
Otros costos son dejados fuera del análisis - o se
asignan en forma incorrecta - porque no son obtenibles desde los sistemas, o
porque simplemente no son controlados por ningún departamento. En la
implementación un sistema de cálculo de costos “landed”, la obtención de los
datos de costos es un problema por sí solo, a esto se suma la dificultad de
identificar qué costos entran en el modelo y cuáles quedan fuera, y la falta de
consenso y credibilidad en la metodología de asignación de los costos a nivel de
producto.
MODELOS
DE CÁLCULO DE COSTOS “LANDED”
Los modelos tradicionales
utilizados para determinar el costo “landed” de un producto se basan en dos
metodologías básicas. Por una parte están los modelos teóricos que utilizan
proyecciones y tendencias de costos de mercado, y por otra parte los modelos que
utilizan valores históricos de costos. En el primer caso, la intención es
definir lo que “debería” ser el costo de un producto basado en las tendencias
del mercado y las estimaciones de lo que “debería” ser el futro. Estos modelos
son utilizados por fabricantes de manufactura o grandes compradores, en un
intento de “darle un número” a los gastos de logística y dimensionar el
potencial de venta de un producto.
En el segundo caso, la
intención es evaluar a partir de la información pasada los éxitos o fracasos
comerciales de un producto. Este método, consiste en recopilar datos históricos
y “descifrar” cargos y facturas de proveedores que contienen una serie de gastos
para un período de tiempo que no necesariamente coincide con la fecha en que los
servicios fueron prestados. Por lo tanto, estos modelos no están exentos de
riesgo en sus resultados y conclusiones.
Ambos sistemas presentan
ineficiencias de estructura y por lo tanto pueden inducir a una toma de
decisiones equivocada. Dada la complejidad de las cadenas de suministro actuales
y el dinamismo con que suceden los eventos y cambios en las condiciones de
intercambio comercial, tomar decisiones en base al pasado puede ser inapropiado
si los cambios en la industria son frecuentes y significativos; por otra parte
proyectar el futuro también puede ser una apuesta arriesgada cuando son
múltiples las variables las que regulan el flujo de los materiales entre países
y continentes.
CONTROL
GLOBAL DE COSTOS – SINCRONIZANDO LA CADENA DE SUMINISTRO FÍSICA Y FINANCIERA EN
TIEMPO REAL
Nuevas soluciones están
empezando a emerger para solucionar expresamente la complejidad y laberinto de
variantes en la administración de los costos del comercio internacional. La
nueva generación de sistemas de control de costos constituye una oportunidad
para cambiar radicalmente como las empresas controlan, analizan y entienden el
costo real de los productos comercializados y poder efectivamente generar valor
real para su negocio.
Para empresas
multinacionales, donde el costo de abastecimiento es significativo, estos nuevos
sistemas permiten sincronizar en tiempo real tanto la cadena de suministro
física como la financiera de su cartera de productos, permitiéndoles aumentar la
visibilidad, no solamente de sus costos en la medida que se van generando, sino
que también en el cómo van ocurriendo y generándose en la sucesión de eventos
del proceso de intercambio comercial.
Estos modelos son
tecnológicos, obviamente, y están soportados en plataformas de negocio basadas
en la Web, de forma que para cada actividad del proceso de abastecimiento se va
recolectando información en forma instantánea, asignando costos en forma
dinámica a productos, familias de productos y órdenes de compra en tiempo real.
El registro manual de datos posterior a la ocurrencia del suceso, es reemplazado
por información electrónica automatizada e integrada. La desconexión de las
fuentes de información es reemplazada por un sistema central de datos tipo
“hub”, por medio del cual la empresa se integra a sus socios globales en el
proceso de abastecimiento. Todos los costos están directamente relacionados a
elementos y eventos de la cadena de suministro.
La experiencia ha demostrado
que el outsourcing y el aprovisionamiento global estratégico hacia países de
menores costos de manufactura puede ayudar significativamente a una empresa a
ser más competitiva. Sin embargo, los ahorros de estos menores costos de compra
pueden verse rápidamente “evaporados” si no se cuenta con las plataformas y
sistemas tecnológicos apropiados para administrar los costos de la cadena de
suministro que son cada vez más extensas y complejas, y por ende implican
mayores riesgos financieros para las empresas que optan por este modelo de
negocio. Estos sistemas son claves en el proceso logístico para poder ir
capturando la información operativa y financiera relacionada al flujo de las
mercaderías. Sólo de este modo, se puede ir generando en forma dinámica la
visibilidad de costos necesaria para apoyar las herramientas de toma de decisión
para optimizar el negocio.
Es responsabilidad de la
gerencia de toda empresa, que aún no se haya embarcado en un proyecto de costos
como el descrito en este artículo, empezar a moverse en la dirección correcta,
es decir, dejar de utilizar el pasado como mejor predictor del futuro y empezar
a desarrollar un sistema de gestión que le permita ir capturando información
importante en tiempo real y precisa. Sólo de esta forma se pueden obtener
beneficios tangibles en el desempeño de la cadena de suministro al igual que en
el resultado financiero de la última línea
Fuente: http://revistalogistec.com/index.php/vision-empresarial/385-analisis/1043-landed-cost-una-herramienta-para-apoyar-la-decision-de-compra
